在出版业，商业类的书籍越来越受到读者的热爱，并常有佳作荣登畅销书榜。美国著名商业畅销书作家吉姆·科林斯的著作《从优秀到卓越》，就是其中之一。该书曾经占据了亚马逊畅销书排行榜长达5年之久，中文版印刷也达24次之多。一向以言语刻薄著称的管理界名匠彼得·德鲁克也对该著作颇为称道，他说：“这本书经过精心研究，写得很好。它瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实践——从对超级CEO的崇拜，对IT的热炒，到兼并和收购的狂潮，不一而足。它不会使平庸的公司成为优秀的公司。但是，它却会使优秀的公司成为卓越的公司。”

2002年10月本书的第一版问世，后来又有了两次再版。各个版本在各章虽然没有变化，但从各节看，从表述的形式和内容方面，都有了进一步的完善。在第三版中，在大部分的章末，都对本章的内容进行了简明而精辟的小结；在内容上也从企业管理扩展到社会事务管理的方方面面。

以第三版为例，全书的主要内容如下：

第一章 优秀是卓越的大敌

在本章中，作者提出了本书研究的主题：大部分真正卓越的公司自始至终是卓越的，例如惠普公司和默克制药公司，它们的创始人从一开始就塑造了公司的卓越气质，而大多数公司却始终未能成为卓越公司，那么，优秀公司能否转变为卓越公司，如果可以，怎样才能做到？

针对这一问题，柯林斯和他的21人的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，花费了大约15000个小时的工作量，对1965年到1995年30年间出现在《财富》500强排行榜上的1435家企业进行了逐一分析，找出11家企业，它们实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，并保持15年以上。研究小组将实现跨越的公司与11家直接对照公司（指的是在跨越点与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，但却未能实现跨越的公司）以及6家未能保持卓越的对照公司（是指这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发展势头，不符合持久性的要求。）进行对照研究。他们收集了这28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。

第二章 第5级经理人

在本章中，详细分析了作为卓越公司的经理人所表现出的特质：

在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第五级经理人。第五级经理人指的是在经理人能力的五层体系中，位于最高层的经理人。第五级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的、而非他们自己的利益放在第一位。

第五级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低调。相反，三分之二对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续平庸。

第五级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第五级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志——但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。他们都被创造业绩的渴望所驱动、所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。

在一切都很顺利的时候，第五级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳，他们就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们就会在镜子前精心打扮。

第五级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大、多么困难。

第三章 先人后事

作者及其研究小组研究后发现，实现跨越的公司的领导人首先会请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位——然后再考虑下一步该怎么走。人不是最重要的资产，而是合适的人才是最重要的资产。

第四章直面残酷的现实（但决不失去信念）

战争的幸存者比任何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道路。每个实现跨越的公司，都认同“斯托克代尔悖论”：不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。

第五章 刺猬理念

要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力紧箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干了几年甚至几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。如果你在主营业务上不能做到最好，那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。

第六章 训练有素的文化

所有的公司都有一种文化，有些公司训练有素，但是有着训练有素的文化的公司却很少见。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等级制度。拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素的行为时，你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。

第七章 技术加速器

实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当做引发转变的首要工具，但与之相矛盾的是，他们都是运用技术的先锋。当然，这些技术都是精心挑选出来的。由此本书得出结论：技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的根本的原因。

第八章 飞轮和厄运之轮

那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。在那些对照公司中，它们并没有冷静周密地思考自己需要做些什么并把它付诸实践，相反，它们常常开展一些新方案——总是营造一种气势浩大的气氛来“提高士气”——不料，这些方案没能取得可持续的结果。它们寻求一个决定性行为，一个伟大的方案，一个能打败竞争对手的发明以及一个奇迹般的瞬间，希望这些可以帮助它们越过积蓄阶段直接跳到突破阶段。起初，它们推飞轮朝一个方向旋转，接着，又停下来，改变旋转路线，继而推飞轮朝新的方向旋转——接着又停下来，改变旋转路线，飞轮又朝另外一个方向旋转。久而久之，这些公司因徘徊不前而没能积累起持续不变的动量，最终陷入“厄运之轮”。

无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的革新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹，相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。

第九章 从《从优秀到卓越》到《基业长青》

在本书出版之前，吉姆·科林斯已经出版了被称为超级畅销书的《基业长青》，该书重印达近百次，被译为16种文字在全球发行。从习惯上，人们会认为《从优秀到卓越》是《基业长青》的续篇，实际情况正好相反。《从优秀到卓越》阐述的是如何将一个优秀的企业，转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越公司；《基业长青》揭示的是公司保持卓越的秘诀，如何管理一个卓越企业并使其具有非凡的气质，进而长盛不衰。

为什么吉姆·柯林斯的著作如此广受欢迎？

首先，这与其长期的学术生涯与商业管理实践密不可分。柯林斯早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。1996年，他回到家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的领导人一起开展对商业生活的研究。还曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。

其次，吉姆·柯林斯非常注重课题的选择。他曾经这样说：

“1988年，我开始在斯坦福大学执教。当时，我特意去拜访已经退休的教授约翰·嘉德纳，向他请教，怎样才能成为一名优秀的教师。作为前卫生、教育和福利部长，共同事业组织（Common Cause）的创始人，以及经典教材《自我更新》（self-renewal）一书的作者，嘉德纳给了我一个非常有震撼性的回答，并且就此改变了我的人生。

——在我看来，吉姆，你花了太多的时间来考虑让别人对自己感兴趣，但是为什么不多花点时间来培养自己对什么课题的兴趣呢？”

第三个方面的原因，也许是作者认真的写作态度与美好的愿望。

本书的手稿即将完成之际，一个奇怪的问题突然闪现在我脑海中：要出多少钱才能让我放弃出版《从优秀到卓越》这本书呢？这个问题的确很有趣，因为此前我已花5年时间用于调研和撰写本书。不是说给多少钱我都会不为所动。本来就乐于传道授业的我，无法想象如果不能把自己的知识与全世界的好学之士一同分享会是怎样。

本书正是在这种学而不厌、诲人不倦的精神鼓舞下才得以问世。本书中的知识可运用于大到公司事务、社会事业，小到生活琐事的处理。值得所有希望提升工作业绩和生活品质的人士阅读。