物理AI驱动组织变革与生态型领导涌现

物理AI突破传统数字空间局限，深度嵌入现实场景，正从方向、互动、价值三方面重构组织运行逻辑，驱动组织发生系统性变革。它推动组织哲学由内部效率转向生态价值，战略路径从预设规划变为动态反馈，组织架构由线性分工走向网络协同。这一变革打破工业范式下的权威型领导，催生去中心化、动态涌现的生态型领导。该领导模式统筹内外资源、协调多元主体，通过阶段性均衡与跨阶段演化两条链路，以价值共创维系组织稳定、推动系统重塑，成为AI时代组织适配生态竞争、实现高质量发展的核心支撑。

文 | 徐立国、彭静婧、周云杰

人工智能（AI）发展迅猛，辐射范围广阔、影响程度深远，已全面嵌入研发、制造、服务与管理等诸多领域。玛吉·李（Maggie Lee）等指出，人工智能重塑了组织运行模式与管理实践。徐立国等进一步指出，组织依存关系日趋紧密，既重构组织运行底层逻辑，也从根本上转变领导作用传导路径。物理AI的问世进一步加速了这一变革进程。传统人工智能多作用于数字空间内的识别研判、数据分析、趋势预测和内容生成，物理AI则落地实体场景，深度参与现实环境的感知、决策与实操环节，其价值已不再局限于优化信息处理效率、提升科学决策水平，而是进一步深入到组织联结形态、协同运作模式与价值创造体系。

在物理AI的驱动下，组织运行逻辑发生转变，进而引发系统性的组织变革，这一趋势在企业实践中已有直观体现。例如，方太打造机器人厨房，依托异构机器人与AI系统协同运作，实现厨房全链路无人化作业；老板推出AI烹饪眼镜，让AI以第一视角感知环境、同步交互，将决策环节深度融入物理场景；华帝搭载AI健康和安全管家，推动厨房设备由单一控制模式，转向健康、安全、服务一体化协同运转；海尔则强调用户反馈渠道的打通，“让用户的声音直抵企业内心”，并以用户需求的持续迭代牵引整体组织变革。

以上变化进一步促使组织的领导作用链路重构。领导范式逐步由传统工业范式转向生态范式：工业范式以领导权威为核心，突出岗位领导者的主导地位，组织整体呈现机械运行特征；生态范式则弱化刚性权威，凸显领导力的内生涌现与组织动态适应能力，生态型领导这一新型领导形态随之应运而生。生态型领导是在多方互动中自然形成、动态履职的系统性能力，亦是物理AI推动组织变革进程中备受关注的前沿研究方向。

基于此，本文以物理AI引发的组织运行逻辑重构及组织变革为研究对象，剖析生态型领导的生成路径，并阐析该新型领导范式如何依托价值塑造、治理布局与机制建设，保障组织实现长效协同与动态发展。

物理AI及其对组织运行逻辑的重构

物理AI是搭载物理载体，可感知外部环境，并依托建模技术实现自主行动的智能系统。其核心本质是模拟、复刻人类与外部世界的物理交互行为，同时具备多重核心特质：一是现实介入性，能够嵌入真实场景，串联感知、研判与动作执行全流程；二是自主调节性，可在既定运行边界内自主决策、调整行为，维系系统稳定运行；三是经验适应性，能够在感知、执行、反馈的闭环循环中积累经验，适配差异化应用情境。物理AI深度嵌入实体业务场景，以持续感知、行动与反馈机制介入组织运营全过程，进而重构组织底层运行逻辑，从组织方向、内部互动及价值创造三个维度完成全方位变革。

第一，推动方向逻辑由内部导向转向生态导向。传统组织在制定发展方向时，主要依托内部流程、组织边界与既定任务展开，核心目标是围绕既有战略，提升内部运营效率并优化内部资源配置。在物理AI赋能下，组织方向的塑造愈发受场景动态、外部环境及生态关系制约。在此背景下，组织不再单纯立足于内部管理需求划定发展方向，转而依托真实业务问题、场景实际需求和生态适配要求确定战略导向。

第二，推动互动逻辑由固定分工转向生态协同。传统组织的协作模式，依托相对固化的职能划分、层级传导与流程衔接构建，各主体按照既定流程完成各项任务。物理AI具备持续学习和情境适配能力，可在感知、行动与反馈的闭环中不断调整判断与行为。这使得组织协同愈发依赖对场景变动、关系更迭与反馈结果的实时识别与动态修正。组织内部以及组织与外部主体间的配合，也因此由静态衔接逐步转向生态协同。

第三，推动价值逻辑由单边产出转向生态共创。传统组织的价值逻辑，依托单一主体模式形成，以内部资源配置与成果输出构建线性价值链条，其本质是通过投入—转化—产出的运作模式完成价值创造。物理AI彻底颠覆了该线性价值模式，使价值不再依托单向产业链条完成产出，而是在用户、平台、合作伙伴等多元主体的持续交互、反馈耦合与动态调适过程中逐步生成。据此，组织的价值创造模式正式由单边产出，转向多主体协同的共创生成。

物理AI驱动组织变革

物理AI从发展方向、互动模式和价值创造三个维度重构了组织运行底层逻辑，并推动组织在组织哲学、战略路径、架构与职能运营层产生深层次变革。具体而言，其一，组织对自身定位、外部环境及发展导向的认知逻辑发生转变；其二，战略实施不再依赖内部流程与固化组织边界，转而以动态调适、跨边界协同为核心特征；其三，组织运行模式打破传统固定分工和层级传导模式，更加注重人、机、物多维协同以及内外部资源的双向联动。

组织哲学层面：从内部效率走向生态价值

物理AI首先重塑了组织对自身、外部环境与价值内涵的认知。其现实介入性推动组织立足真实场景研判问题；经验适应性让持续学习、动态调适与多方协同成为组织运行的基础；自主调节性则使组织意识到，价值源于多主体互动共创。按照埃德佳·沙因（Edgar H.Schein）的划分，组织文化是组织哲学的核心，包含外在结构与实践、显性信念与价值观，以及底层基本假设三个层次。在外在表现层面，场景响应、多方协同和闭环反馈逐步成为主流实践与制度形态；在信念价值层面，个体绩效、自上而下的执行模式以及单一利益最大化不再是唯一导向，协同运作、同台适应、共创共享成为全新价值理念；在底层假设层面，组织对“价值从何而来”“组织为何存在”以及“组织如何与环境互动”的理解，均发生了根本性的转变。

以海尔集团为例，上述转变在三个层面均得到充分体现。在实践层面，海尔于2026年AI科技全场景发布会推出科技时尚、银发养老等落地民生的场景方案，主张将产品、功能与服务精准融入不同群体的日常生活。于此同时，“AI之眼”可自主感知环境并即时作出反馈：例如冰箱识别食材后自动调控保鲜模式，空调实时捕捉人员位置并实现毫秒级响应。在信念与价值层面，海尔秉持“不是卖产品，而是创梦想”的理念，以真诚为底色架起与用户深度交互的桥梁，推动用户诉求直达企业内部，让每一条反馈都成为创新与变革的驱动力，凸显用户需求是组织调整与创新的重要依据。此外，海尔提出构建AI原生组织，让AI“像血液一样流遍运营的每一个环节”，认为这不仅是技术升级，更是一场深度的社会系统重构。企业核心竞争力也由此摆脱传统规模、产能的竞争逻辑，转向组织进化能力的比拼。

综上，组织哲学层面的深层变革，本质是组织重新界定自身存在意义、价值服务对象与底层发展逻辑。在此变革下，组织逐步摒弃单一的内部效率思维与单体中心化发展模式，转而奉行生态价值逻辑，形成以场景响应为基础、多主体协同共创为核心的全新运行逻辑。

战略路径层面：由预设路径向动态反馈演进

物理AI进一步推动战略形成与实施模式发生深刻调整。其一，现实介入性帮助组织突破传统固化的战略规划流程，能够结合多元主体状态与外部环境信号实时校准战略方向；其二，经验适应性促使战略演化形成闭环反馈机制；其三，自主调节性可依托即时研判保证持续优化战略部署，实现战略路径的动态修正。依据钱德勒（Chandler）的经典定义，战略的本质是锚定企业长期发展目标，并配套匹配相应行动方案与资源配置模式。明茨伯格（Mintzberg）和沃特斯（Waters）则补充指出，现实情境下的战略并非完全按照预定规划落地，往往具备明显的内生生成特征。在此基础上，蒂斯（Teece）、皮萨诺（Pisano）与舒恩（Shuen）提出，在技术迭代加速、外部环境不确定性攀升的背景下，企业依托发展路径完成资源整合、结构重构与要素再配置的动态能力，已然成为战略管理的核心关键。

海尔集团的战略转型实践，直观诠释了物理AI时代下战略由刚性预设向动态生成的演变逻辑。2026年度海尔战略重心凝练为“生态协同、用户链接、全球纵深”三大主线，推动组织形态从传统“并列舰队”结构，升级为具备自我调节属性的“有机智慧生命体”，通过破除内部六大生态板块的运行壁垒，企业实现各业务单元互联互通、相互赋能，达成单点突破、全域联动的战略运行效果。在战略客体层面，海尔重新定义用户价值身份，致力于将普通消费者转化为“终身合伙人”，促使用户从被动的产品接受者转变为深度参与企业发展的生态共建者。为保障新型战略落地，海尔从产品服务、流程运营、组织人才、决策创新四大维度布局革新工作；依托“战略智慧大脑”系统完成市场趋势研判、技术路线推演与投资方向分析，以数据与智能模拟支撑动态战略决策，同时推行“生态小微”组织模式，下方自主管理权与资源调配权，充分激活基层团队应变能力，以此适配复杂多变的市场环境。

因此，战略路径层面的变革，本质是组织战略逻辑的全方位迭代：战略制定由既定路径前置转向依托动态反馈渐进推进，战略实施由阶段性固化计划执行转向全流程持续性微调校准，战略形态亦由刚性的单向落地模式，逐步演变为兼具生成性与环境适配性的生态化战略。

组织架构与职能运营层面：由单点分工向网络联动与协同演进

物理AI为组织架构革新与职能运营升级提供重要驱动力：现实介入性促使组织架构打破内部链条业务闭环，深度嵌入真实应用场景，倒逼岗位设置、业务流程与交互接口重新配置，打通原本碎片化、孤立化的职能板块；经验适应性推动职能运营模式转型升级，摒弃传统框架下机械式的重复性履职方式，转向以持续学习、情境研判和动态修正为主的运营模式；自主调节性则抬高了组织前端响应能力与局部决策能力的建设门槛，让原本依托层级审批、集中控制开展的职能工作，转变为即时调适、全域联动处置的运营模式。综上，物理AI推动组织架构摆脱以线性分工为核心的稳定层级结构，逐步转型为跨节点互通、多主体联动的网络化协同结构。艾米·凯茨（Amy Kates）认为，组织设计的核心要义在于实现组织结构、业务流程、激励机制与人员实践多维适配，以此为企业战略落地提供支撑。该理论也从侧面表明，传统组织架构和职能运营模式已然无法适配动态变化的场景环境与复杂交织的生态关系，组织设计思路亟需从适配线性分工模式，转向赋能跨节点联动、闭环反馈与快速动态调整。

海尔的运营实践直观印证了这一架构与智能变动趋势。海尔将碎片化的用户评论整合转化为规范化、体系化的“有组织的输入”，按照需求属性精准分发至对应业务部门，构建起“用户输入—产品迭代—价值输出”的闭环运营链路。截至2025年末，该需求交互平台累计收集超9000条产品研发优化建议，其中17条优化建议已完成项目立项并进入研发阶段，“懒人冰箱”等爆款产品，正是用户需求融入内部协同网络后快速落地的典型成果。这一现象充分说明，以往相互分散的用户交互、研发响应与产品迭代环节已实现深度贯通，职能运营不再局限于固化岗位职责，而是以持续需求反馈、智能化研判、多部门协同响应为运行根基。由此可见，组织架构与职能运营模式正彻底脱离静态分工的传统范式，朝着更重视需求接入、快速迭代与网络协同的新型模式演进。

生态型领导的涌现

物理AI重构组织底层运行逻辑，全方位驱动组织深层次变革，推动领导范式由传统工业范式向生态范式跃迁，生态型领导由此应运而生，为组织变革的长效推进与平稳运行提供核心支撑。

组织变革中的生态型领导涌现

伴随传统线性竞争模式加速转型，以价值共创为核心的生态竞争模式成为行业主流，组织生态已然成为现阶段产业发展与企业经营的核心组织形态。该模式具备去中心化、多元共生的典型特征，不仅重塑组织运行逻辑与内部协同模式，革新领导作用传导链路，同时对以正式职位为核心载体的传统领导权威形成强烈冲击。梳理领导理论演进脉络可知，过往主流研究长期根植于工业范式框架，着重强调职位领导者的主导价值，同时突出组织的机械运行属性。与之相对，生态范式主张弱化层级领导权威，重视领导力的涌现特征与组织动态适配能力，现阶段该理论范式已获得学界广泛认可。在生态范式的框架之下，领导力不再局限于固定岗位与层级，而是呈现出去中心化、去权威化与动态建构的鲜明特征，生态型领导也顺势成为适配AI时代组织变革的全新领导形态。

生态型领导的本质是统筹组织内外优质资源，协调多元技术要素与多方主体关系，引导利益相关者协同共创价值，推动整个生态系统持续迭代优化。徐立国等学者针对生态型领导作出明确定义：在数智化发展背景下，以资源统筹、多方协调为基础，赋能利益主体价值共创，助力生态系统动态演化的新型领导范式。由此可见，生态型领导的角色定位更为多元，其不仅是组织发展目标的制定者与战略落地的推动者，更是生态系统协同发展的统筹者、智能技术工具的整合者，以及生态价值的建构者。对生态型领导的内涵解读，需要兼顾企业个体与生态集体两个层面。

从企业个体层面来看，生态型领导并非单一的层级职位领导，也并非完全脱离组织结构的纯粹涌现型领导力，而是正式职位权力与动态涌现属性的有机耦合。其中，职位领导依托组织层级结构发挥管控与统筹作用，涌现属性则聚焦提升组织环境适应性；詹姆斯· 凯利（James Kelly）等的研究指出，组织若过度依赖层级管控，会抑制组织灵活适配能力；但若完全摒弃组织结构约束，又极易引发组织秩序崩塌、最终走向解体。这意味着个体领导者既不能单纯依赖正式职位开展管理工作，也无法脱离组织载体独立发挥作用，必须在刚性结构管控与柔性动态适配之间构建平衡且适配的耦合关系。从形成条件来看，生态场景下的个体领导者需要具备三项基础素养：其一为生态认知能力，即能够精准感知生态边界、主体互动关系与潜在系统风险；其二为共生价值取向，高度认同价值共创、共生共赢、风险共担的生态发展理念；其三为综合能力特质，涵盖资源整合、跨主体协调、规则设计、矛盾张力管理等多项核心能力。综上，生态环境下的个体领导者不再局限于管控单一组织内部事务，而是在组织边界持续开放的背景下，逐步成长为具备生态思维、适配协同模式的生态互动引导者。

从生态集体层面来看，领导力更多表现为多元主体持续交互过程中，逐渐生成的分布式涌现现象，打破了传统领导模式单一化、集中化的固有特征。随着生态系统结构日趋复杂、参与主体数量持续增加、跨主体协同需求不断提升，叠加物理AI技术的深度嵌入，生态内部的集体领导力遵循“分散互动—合法性认可—领导力成型”的演化路径逐步培育而成。该模式的领导力不再依附于个别企业家或管理者的个人能力，而是多方主体在常态化交互中，共同认可、联合塑造、彼此支撑所形成的集体引导力量。

上述两个层面并非相互割裂、彼此独立，而是相辅相成、双向赋能的有机整体。生态内部的个体领导者，是培育集体生态领导力的重要基础与起始载体；而成熟的集体生态领导力，又能够进一步拓宽个体领导者的跨边界协同空间与作用范围。简言之，生态型领导的涌现包含双重维度：一方面是个体领导者由内部管理者，向外部拓展升级为生态全局引导者；另一方面是生态系统内部，依托多主体深度互动孕育而成的集体化领导力量。

海尔集团的转型实践直观诠释了生态型领导的落地形态，将生态型领导拆解为三大支撑维度，分别为文化价值倡导能力、系统化生态治理架构与长效生态运行机制。其中，文化倡导能力聚焦核心价值的塑造与全域传导，促使生态内不同参与主体凝聚统一发展共识与战略方向；生态治理架构侧重搭建适配多主体协同的组织载体与治理框架，打通不同层级、不同边界参与者的协作壁垒；生态机制构建则通过优化规则设计、完善激励制度、搭建反馈链路，规范生态整体运行秩序，保障多元主体能够长期稳定开展协同共创活动。

生态型领导如何以价值共创推动组织变革行稳致远

若将生态型领导视作物理AI时代驱动组织变革的核心动能，那么维系组织变革长效稳定的关键，在于依托生态型领导模式，将阶段性组织变革转化为常态化、持续性的价值共创活动，解决变革过程中的价值产出难题，保障组织变革具备可持续性与稳定性。

生态系统所创造的价值可划分为三类，分别为用户价值、财务价值与生态价值，三者存在明确的优先层级，用户价值居于首位，其次为企业财务价值，最后为全域生态价值。其中，用户价值决定组织长期生存与可持续发展能力，财务价值保障企业日常经营运转，生态价值则是指多元主体协同增值后形成的综合价值，能够辐射产生广泛社会影响力，其价值内涵远超可量化的经济效益。伴随利益相关者网络持续扩展，生态内部的价值分歧、文化异质性、利益冲突与协同矛盾同步增加。在此背景下，组织若想要适配多主体、多层次、多场景的协同模式，就必须摒弃传统边界固化、层级稳定、单边主导的管控模式，转而采用开放互通、全域链接、多元协同的生态运营模式。

从内在机理来看，生态型领导能够依托价值共创赋能组织变革长效演进，核心在于精准把握价值共创运行的要素逻辑与时间逻辑，实现静态要素支撑与动态过程演进的双向适配。期中，要素逻辑是价值共创的动力根基，价值共创深度根植于多主体互动、资源互补与复杂张力制衡的过程之中。同时，共同价值主张、生态文化、运行秩序与规则等情境要素，持续影响着价值共创的发展方向、实施质量与运行稳定性。时间逻辑则体现价值共创的动态运行状态，强调价值共创并非一次性达成的静态结果，而是由多元互动行为与系统复杂张力共同驱动，伴随生态主体结构、价值诉求的动态变化持续迭代，呈现出阶段性动态均衡与跨阶段动态演化的双重链路。要素逻辑不仅维系价值共创的短期稳定运行，更决定其长期演化趋势，最终在时间维度上演化出差异化的运行路径。整体而言，价值共创是一个在多元互动中落地、在复杂张力中调适、在持续调整中进阶的动态循环过程。

具体而言，生态型领导推动组织价值共创、赋能变革深化的过程，主要包含两大核心动态链路。

第一条为阶段性动态均衡链路，呈现“震动—均衡—优化”的运行逻辑。在生态多元主体持续互动的过程中，系统始终存在协同向心力与利益分歧离心力的博弈，横向主体间张力处于动态波动状态。此时，生态型领导能够精准识别系统核心张力点，统筹协调多方主体关系，整合优化各类组织情境要素，将系统波动管控在可适配、可协同的合理区间，维持生态系统的有效运转。对组织变革而言，该链路实现了“运行、协同、优化、增值”的同步推进，让组织变革在动态波动中逐渐稳固、持续提质，形成边运行、边迭代、边增值的良性状态。海尔的生态运营实践充分印证了这一机制：在供应商协同层面，海尔依托用户质量反馈数据动态调整合作权益，将订单金额划分为三个梯度，对用户反馈最优的供应商分配60%的订单，良好者分配30%订单，达标者分配10%订单，倒逼供应商实时响应市场与用户需求；在车队运维管理层面，将司机薪酬收入与跑单里程、用户评价直接绑定，驱动司机主动优化服务、适配用户需求。上述机制并非消除主体间的差异化与良性竞争，而是将系统波动管控在可控协同范围，依托持续反馈倒逼各主体迭代升级，完美诠释了“震动—均衡—优化”的阶段性动态均衡演进逻辑。

第二条为跨阶段动态演化链路，遵循“失衡—重塑—均衡”的进阶逻辑。当生态内部主体张力持续累积、偏差不断放大，传统的合作关系、运行结构与治理模式无法适配系统发展需求时，局部微调已难以破解发展困境。此时生态型领导将突破原有运行框架、主动推动动态合作关系、运行规则与组织结构的系统性重构，助力生态系统在更高发展层级实现全新均衡。这一过程中，生态主体结构、价值创造体系均可能发生迭代优化，组织得以打破传统发展边界，重塑新型协同秩序，实现用户价值、财务价值与生态价值的协同升级、高阶统一。海尔“人单合一”与平台化组织转型实践，是跨阶段演化链路的典型落地形态。随着企业规模扩张，传统层级传递、科层管控的组织模式弊端日益凸显，机构臃肿、用户脱节、响应滞后等问题突出，原有组织架构与运行逻辑彻底难以适配数字化、生态化发展需求。面对系统失衡，海尔全面推动组织范式革新，将传统正三角科层制，迭代为自主经营体、小微团队与开放平台相结合的新型组织形态，精简中间管理层级，将核心决策权、用人权与分配权下放至贴近用户的一线主体，逐步构建起链群协同、全域开放的企业生态平台。通过权责关系重构、协同机制优化与组织边界开放，企业重塑了生态运行秩序，实现系统高阶均衡。

综上所述，生态型领导具备双重核心治理效能：依托阶段性动态均衡链路，保障组织日常运营稳定、变革有序推进；依托跨阶段动态演化链路，推动组织突破传统发展桎梏、实现系统迭代重塑。该领导范式彻底突破了传统领导模式单中心、单组织、单目标的局限，构建起以价值共创为内核、以生态协同为实施路径、以持续迭代演进为终极目标的新型领导体系，成为物理AI时代驱动组织变革行稳致远的核心支撑。

结语

物理AI的到来重构了组织运行逻辑，倒逼组织系统性变革，推动生态型领导应运而生。当下企业竞争已然从传统线性博弈迈向生态维度的全方位角逐，未来的竞争，不是企业与企业的对抗，而是生态与生态的对话，企业与产业的高质量发展深度融入中国式现代化建设大局，人工智能更是成为培育新质生产力、构建现代化产业体系、落地国家重大发展战略的关键抓手。在此背景下，生态型领导逐步演变为契合时代发展的新型领导范式，为各类组织适配生态化经营实践、锚定高质量发展方向筑牢管理支撑。

徐立国 西安交通大学管理学院副教授

彭静婧 宁波诺丁汉大学商学院博士生

周云杰 海尔集团董事局主席、CEO

责任编辑：刘永选

来源：《清华管理评论》2026年5月刊