雷神科技的破茧成蝶之路：海尔集团小微创业

本文讲述了雷神科技在海尔内部创业平台的帮助下突破困境，找准机遇，成立企业，最终向电竞生态运营者迈进的成长过程。从其诞生到成长的各个阶段，都充分展现了海尔集团对内部创业所提供的全方位、多角度的支持和引导。雷神科技是海尔集团内部创业的杰出代表，深入分析其破茧成蝶之路和海尔集团小微创业机制的设计过程与方法，从中窥见公司内部创业的运作机理和实际效果，以期为企业进行内部创业提供宝贵的经验和启示。

文 / 赵文红、刘加良、李如、贾中升

2022年12月23日，一个新的股票代码（872190）出现在北京证券交易所的屏幕上，立即吸引了无数投资者的目光。青岛雷神科技股份有限公司（以下简称“雷神科技”）成立于2014年4月，仅仅8年就登陆北交所，并被誉为北交所“电竞生态第一股”。

打开厚厚的招股说明书，我们惊讶地发现这家主打产品为电竞计算机硬件的企业居然与家电巨头海尔集团关系匪浅。创始人路凯林曾担任海尔笔记本事业部总经理，其他成员也都是来自海尔笔记本事业部的中层管理者。更值得一提的是，海尔集团作为雷神科技上市前的最大股东，持股比例达到38%。可以说，雷神科技是在海尔集团的精心孵化和全力支持下，逐渐成长起来的。

作为海尔集团小微创业阵营中的一个范本，雷神科技从初出茅庐的小微创业团队，经历了无数挑战与困难，最终凭借坚定信念与不懈努力，破除困境，蝶变新生。这一切的故事，都要从海尔的笔记本事业部说起。

困境：挣扎求生的NB事业部

逆境求生，上下求索

我们恐怕很难想到，从白电起家的海尔早早进行了笔记本电脑市场的布局。2001年，海尔成立电脑本部，并按照产品类型形成了PC、NB（Notebook）、AIO（All in one PC，是海尔电脑本部按照产品系列划分的一类，俗称一体机）等事业部。其中，Notebook事业部（以下简称NB事业部）主要负责笔记本的研发、生产与销售。尽管事业部想在大热的笔记本市场分一杯羹，但对于拥有白电基因和优势的海尔来说，NB事业部更像是一个被放养的“野孩子”，给海尔销售收入的贡献远远低于其他白电产品，即使在笔记本市场发展较好的2008年，海尔笔记本的销量占比也仅仅略高于1%，微不足道。NB事业部不仅在行业里面没有地位，在集团内部也属于亏损的部门，用员工自己的话来说，就是“谁也不太瞧得上我们，集团内的啥好事也轮不上我们”。

2013年，PC全球市场进入存量阶段，每个季度笔记本的销量数据几乎都处于下滑态势。面对存量竞争，厂商们或以降价激发消费者购买热情，或研发形态与功能各异的笔记本，满足消费者日益多样化的需求。NB事业部面临的情况更加棘手。此时，路凯林正担任海尔集团笔记本事业部总经理，看着海尔笔记本电脑仅占到市场2.3%的品牌关注度（见图1），“哪里去寻找新增量？如何实现新增长？怎样才能迈入新周期？”成为他每天都在思考的问题。

网络战略，曙光初现

2012年，海尔集团掌舵人张瑞敏正式提出了互联网战略，要求海尔在原来线下分销网络的基础上再建立一张“互联网”，更加精准掌握用户需求，推动海尔大跨步接轨互联网。在随后的海尔创新年会上，张瑞敏进一步阐述了其关于组织结构的新观点——打造小微公司，即鼓励公司内部员工借助企业平台自由组建小微公司。路凯林敏锐地意识到：笔记本作为基于互联网的终端设备，互联网战略的推进对NB事业部而言，无疑是一次千载难逢的机遇。但要抓住这个机遇，首先需要深入了解用户的真实需求。而在传统的销售渠道中，经销商和零售商的层层“屏障”使生产厂商很难直接接触到最终消费者，也就难以听到消费者的声音。

一次偶然的机会，NB事业部产品经理李艳兵向路凯林抱怨：“我的笔记本性能已经足够高，但依旧存在散热慢、分辨率低的问题。”路凯林突发奇想：“顾客的抱怨不正是他们内心真实的声音吗？把这些抱怨都收集起来，说不定能有些收获。”此时，NB事业部正着手布局京东线上销售平台，海尔的笔记本电脑也开始在京东平台售卖，购买者的评论成为收集用户想法最直接且有效的途径。很快，路凯林组织团队与用户开展线上交互。他带领团队深入京东平台，手动爬取3万条关于笔记本电脑的中差评，并对每一条评论进行了细致的分析与归类。最终，团队确定了13个最具共性的痛点，涵盖卡顿、散热不良、蓝屏、速度慢以及音效差等多个方面。此外，NB团队还发现了一个有意思的现象——大多数用户购买这种高性能笔记本是为了打游戏。很多用户抱怨道：“我们只是想买个专门玩游戏的笔记本电脑，但一些大厂商只知道在实验室里闭门造车，我们只能通过‘阉割’自己的需求去‘适配’厂商提供的产品。”这直接触发了路凯林做一款游戏笔记本电脑的想法。

突破：雷神科技，为游戏而生

量身定制，一炮而红

2013年4月，路凯林带着李艳兵、李宁、李欣（简称“一路三李”）等游戏发烧友将全部时间和精力投入到游戏本产品的研发中。作为一个从用户“抱怨”中走出来的团队，“一路三李”清晰地认识到：迅速满足不断变化的用户需求是产品的核心卖点。“我们首先强调速度，什么速度最快呢？雷电，所以想到了一个雷字。而且，用户有任何问题出现以后，服务也一定要快。”就这样，“雷神科技”应运而生。

在推出第一批游戏本试水时，雷神面临用户对其质量与售后的担忧。为此，雷神与Intel、NVIDIA合作，借助海尔平台以低价获取高质量零部件。同时，选择海尔的蓝天代工厂进行生产，其作为全球头部笔记本代工厂，为产品质量提供了有力保障。尽管新产品因制作新模具增加了研发和生产成本，但雷神通过与蓝天代工厂签订对赌协议，解决了小批量生产带来的成本增高问题。在营销上，雷神强调海尔作为其投资方的背景，并借助海尔NB事业部的营销渠道，对外宣讲雷神游戏本所解决的用户痛点问题，结合大品牌背书，提升用户对产品的信任。通过这些策略，雷神成功打消了用户的顾虑，顺利收获首批用户。

2013年12月24日，雷神的第一款产品在京东商城预售，这也是京东游戏本频道首个入驻品牌。短短3天时间，500台游戏本一售而空，雷神实现299万元的首笔销售收入。团队松了一口气，李艳兵后来接受采访时表示：“一台海尔笔记本，一般售价在2000~3000元；雷神首批500台游戏本，单价是5999元，我们预期要卖两个月，却在几天内全部卖光。”就这样，雷神成功迈出第一步。

通过第一批用户的测评，雷神在原有产品上进行了一些调整，并打破以往由专业媒体人进行评测的惯例，制定了由粉丝用户进行性能评测的计划。团队在贴吧和官网征集粉丝参与试用体验，基于用户视角对机器性能进行了全方位评测和反馈，从而掌握了产品的不足并进行优化。之后，雷神向蓝天下单3000台游戏本。2014年1月15日，雷神第二代新品911系列上线，21分钟3000台即被抢光，创造了高端笔记本最快的销售成绩。

凭借“只为游戏而生”的产品定位和“雷疯”精神（“雷疯”原为雷神粉丝的简称/昵称。此处借用“雷疯”精神这一表述来概括雷神科技通过与用户多渠道全方位深层次交互，实现产品开发与用户需求紧密结合，进而快速响应市场消费趋势的企业文化。正是这种快速响应和以用户价值为中心的服务导向吸引了一批又一批的用户成为“雷疯”），雷神迅速收获了大量粉丝。为真正做到用户交互，团队经常通过线上QQ群、各大论坛、线下粉丝会与用户深入交流，收集用户反馈，并据此迭代完善产品。有用户反馈笔记本屏幕上偶尔出现亮点，尽管该笔记本符合国家相关标准，但雷神团队仍迅速整合内外部资源，积极与海尔协商解决方案，在短时间内，主动为12名受影响的用户免费更换了无亮点的屏幕。这一举措不仅展现了雷神对用户需求的深度关注，也使其成为业界首个承诺屏幕无亮点的品牌，并且为雷神的产品开发理念——“无交互不开发，无公测不上市”奠定了基础。

动力满载，奔跑不息

雷神游戏本的两次产品发售都获得用户认可，形势一片大好，这也让路凯林团队深刻意识到：“为用户而生”是雷神的立身之本，为了真正留住客户，雷神需要不断迭代产品。然而，此时的雷神仅仅是NB事业部的一个小项目，并没有多少决策权，团队的创意想法想要真正落地成为产品，首先需要经过层层审批。可市场机会不等人，想要大刀阔斧地干，雷神需要获取更多决策权。

此时，海尔创业平台关于小微企业独立运作仍处于“无章可循”的状态。特别是，给创业团队的期股权激励和公司的利润分配比例，以及雷神作为独立公司如何与海尔展开合作等问题，还缺乏明确的指导和规范。如何推动“一路三李”持续创业迫在眉睫。

2014年，为推动小微团队业务增长，海尔将包含财务、人力、战略等角色的业务合作伙伴（Business Partner，简称BP）整合到一起，成立名为“三自”（自创业、自组织、自驱动）的“机构BP”，相当于为小微配置了一个“私人陪跑教练”。“三自”由负责人力的黄湘云、负责战略的贾中升、负责财务的徐娜组成，他们经常思考的一个问题是：究竟用什么样的机制驱动小微跑起来？

为激励“一路三李”持续创业，“三自”首先为其设置了创业生活费+超利分享机制。也就是说，“一路三李”每人能够获得一定数额的创业基础薪酬，在此基础上，当雷神实现相应的利润目标后，团队可以获得一定比例的分红。雷神的利润越高，创业团队拿到的分红也就越多（见图2）。此外，“三自”希望雷神团队能够从员工思维转变为企业家思维，将自己视为企业的主人，与海尔风险共担、利润共享。于是现金跟投被纳入考量，毕竟“只有自己真金白银地投进去了，才会更加充满干劲”，并且，团队跟投的金额在总估值中的比重也会转换为同比例股权。

相比股权激励，路凯林更在乎的是决策权，没有决策权，团队做任何事情都束手束脚，很难跟上瞬息万变的互联网时代。主管战略的贾中升提出，雷神团队可以同时拥有用人权、财务权、决策权，前提是团队与海尔签订对赌协议，如果团队在规定期限内实现对赌协议约定的目标，还可以获得创业期股权。基于对雷神品牌和游戏本市场的分析评估，海尔和雷神共同设定了不同阶段的目标，进行阶段性对赌（见表1）。在对赌期股权机制中，雷神的目标是成为互联网游戏产业第一品牌，海尔小微创业平台负责推动雷神引入一流资源和战略投资，最大程度实现品牌市场化。

雷神独立的号角已经吹响。2014年4月，青岛雷神科技有限公司正式成立并完成工商注册，创业团队由此获得用人权、财务权和决策权。公司由苏州海尔控股85%，团队跟投40万，持股15%。这也是海尔第一次允许小微团队获得股份。

平台赋能，前行无忧

雷神公司成立后，与海尔签订了《管理服务合同》，在质量、物流、售后等环节继续选择海尔电脑本部的二级经营体为其提供相应外包服务。同时，海尔将旗下不同平台的资源赋能创业小微实体，雷神团队由此可低成本拥有完整的公司职能，从而使团队更专注于粉丝经营与产品体验升级。

例如，在采购Windows操作系统、CPU、内存、硬盘、显卡等主要部件时，雷神可以享受海尔批量采购价格；海尔线下销售网络和线上运营团队，可助力雷神产品快速引爆，步入良性的产品销售与迭代升级；海尔日日顺物流和仓储服务，将雷神产品快速配送至全国各地；借助海尔全国6000余个服务网点组成的售后网络，雷神用户可以方便地找到身边的官方维修网点，从而提升了用户体验及满意度。

海尔还为创业小微提供知识学习和交流的平台。雷神团队的四位创始人大多是产品研发或销售出身，对全流程的运营与管理缺少宏观视野，因而对创业全局的掌控能力存在不足。为此，海尔聘请专业老师对其进行培训，集团也会通过内外部案例分享等方式推动小微主相互学习，推动创业团队不断进步。

在海尔的帮助下，雷神科技迅速成长。2014年11月，雷神完成Pre-A轮融资500万元，引进麟玺创投等投资机构，估值4000万元，团队成功兑现了5%股权；同年12月，刚满周岁的雷神科技实现创收2.5亿元，净利润达到1200万元，扣除支付给海尔的800万元平台服务费用（售后物流等）后，雷神最终实现了近400万的实际利润，远超预期利润指标，创业团队也按照对赌协议获得200万元分红。2015年5月，雷神完成A轮融资1500万元，团队再次兑现5%股权。创业团队在接受采访时表示，海尔的小微机制可以有效激发人的潜能，“以前没有成功感，就是挣工资。现在挣到钱说明辛苦有回报，没有挣到钱说明能力不行，只能够怪自己，不会怨别人。”

蝶变：从硬件制造商到电竞生态运营者

纸张飞扬，蓝图初现

2015年后，雷神在电竞游戏圈里成功打响了名气。企业在飞速发展，路凯林却陷入思考：雷神就仅仅生产游戏本吗，雷神就止步于此了吗？

与麟玺创投合伙创始人陈雪涛的一次饭局上，路凯林找到了答案。作为第一个给雷神投资的外部机构，陈雪涛在投资之前已经有过多年的从业经验，在电子产品、智能设备的细分市场具有丰富的产业经验，对于Z世代消费群体也有敏锐的洞察力，“这一代人成长在互联网经济飞速发展的年代，对于互联网有着更加深刻和直观的理解，同时对于个性化的消费有更直观的追求。”陈雪涛说着随手拿起了桌上的餐巾纸，边画边讲述他对于雷神未来商业模式的展望：“玩游戏仅仅是一台专业的游戏笔记本就够了吗？显示器的分辨率会影响游戏的画面体验感，鼠标、耳机也同样是这样。另外，雷神的粉丝号召力已经非常明显，那么雷神出品的电脑包、鼠标垫、背包等是不是能成为一种身份的象征？再往远了说，竞技比赛行业、教育行业甚至酒店行业与电竞的联合也是巨大的蓝海市场！”

路凯林大受启发，他急忙召开会议，与几位核心创始人讨论雷神的发展方向。回顾雷神的发展历程，雷神的立身之本在于“为游戏而生”，路凯林意识到：“游戏市场在中国的规模有1200亿，但如果只说硬件市场，可能不到100亿。”雷神要继续坚守本心，挖掘消费者的“终身价值”，为消费者提供一站式电竞服务。目前雷神已经做到了第一步，为电竞爱好者提供高品质的电竞笔记本和台式机。接下来的第二步，雷神要为消费者和粉丝提供全场景的电竞装备和外设周边，进一步提高电竞体验、提高粉丝黏性。第三步，雷神将不再局限于笔记本行业，而是与体育界、教育界、媒体界等开展跨界合作，向图3所示的生态蓝图发展。

融合创新，择善固执

如此宏伟的蓝图，刚成立不久的雷神要如何实现呢？路凯林非常清楚，此时的雷神难以在做好硬件的同时兼顾“转型”，雷神需要吸引更多志同道合的创业者一起开发创业机会，不断挖掘用户终身价值，布局万物互联的电竞生态。雷神作为第一批由海尔小微创业平台孵化的企业，其创始团队非常了解海尔小微创业的组织模式与运行机制，也切实感受到了小微生态模式在激活内部创业活力方面的关键作用。既如此，深耕海尔的小微创业模式，寻找无数个“一路三李”，孵化自己的小小微公司，成为雷神的最优选择。

为找准小小微孵化的方向，雷神仍然坚持最初的理念——“无交互不开发，无公测不上市”。为拉近与用户的距离，也为获取关于小小微发展和产品迭代的建议，雷神通过不定期地组织线上和线下活动与用户进行交流互动，使得每一位用户成为助力品牌打造极致游戏体验的“产品经理”。为与用户深度交互，雷神还吸纳优秀的粉丝成为自己的员工。李艳兵谈道：“我们和用户就是像家人一样，可以无所不谈。今天的雷神是粉丝帮我们成就的，我们也希望能够尽力实现粉丝的愿望。”

找准了小小微的发展方向还不够，雷神需要更多资源支撑自身的发展宏图。“切入软件与游戏产业，我们要整合外部团队，引入外部力量共同做这件事，还需要足够开放。”继Pre-A轮融资后，雷神相继完成多轮融资，陆续吸引了紫辉天马、同创伟业、优格互联、海立方周等国内知名投资机构的投资。此后，雷神从单纯的笔记本产品开始向显示器、鼠标、键盘、耳机等周边产品开展试水。随着业务的扩展，雷神内部合并了包括雷霆世纪、机械师、SI等小微品牌和业务，将资源整合发挥到最大限度。同时，雷神借助投资方的资源扩大自身“朋友圈”，尝试切入VR、区块链、电竞赛事、游戏主播等新兴领域。例如，麟玺投资的陈雪涛先后为雷神科技引入了盛大游戏资源（4万个网吧管理平台）；紫辉天马投资的上海旗娱网络科技与雷神合作推出VR游戏头盔；华谊为雷神带来中信建投等投资资源。此外，雷神还获得一系列代工及媒体等资源，不仅扩大了产能、提升了质量，还让雷神在游戏垂直品类之上探索更多可能。2015年2月，雷神与北京糖果网络技术公司合作开发的游戏浏览器上线，实现了更好的用户连接；4月京东产品众筹上线；8月雷神电竞成立；12月游戏视频网站神游网上线。雷神相继成功孵化出雷神文化传播（主播）、雷神博艺文化（电竞赛事和战队）、上海旗娱（做VR）等小小微企业。

小小微的孵化不仅扩展了雷神的业务板块，而且让不同生态的业务联动起来，相互赋能，催生出网络效应，为雷神的电竞生态体系注入源源不断的活力，逐步构建起更稳固、多元且富有竞争力的发展格局。例如，雷神文化传播的主播除了直播游戏，也担任雷神举办与承办的一些游戏赛事的主播。与电竞的联动帮助雷神继续扩大用户群体。2020年9月雷神与LGD·LOL战队达成合作，以专业的电竞装备及强大的产品性能全程助力LGD战队征战S10英雄联盟全球总决赛。2022年8月，雷神首家场景生态体验店落地上海五角场万达，满足玩家购、展、售、体、服全方位需求，帮助雷神与玩家建立更亲密牢固的联系。

深耕电竞产业生态

2022年12月23日，雷神科技在北京证券交易所公开发行上市，成为北交所“电竞装备第一股”。此后，雷神没有停下脚步，持续发力深耕电竞产业生态。2023年6月，雷神和尚美数智共同打造雷神电竞酒店，由尚美数智提供全流程酒店支持体系，雷神提供专业电竞全场景硬件装备解决方案，以电竞文化为主题，为电竞爱好者提供一个“电子竞技+舒适住宿体验”的综合空间，雷神的电竞生态圈进一步扩大到酒店行业。与其他电竞酒店只是简单地在传统宾馆的基础上添加几台电脑不同，李宁在接受采访时表示：“我们以雷神品牌为酒店赋能，并为业主提供了旗舰店、精品店、跃迁店三种投资方案，方便加盟者根据自己的实际情况选择。针对电竞设备前期投入较高、更新迭代成本较高等问题，雷神电竞酒店提供联营服务，降低业主前期投入成本，与业主共同承担风险。”

未来展望：“破圈”和“出海”之路

虽然雷神科技已经成为国内具有一定品牌影响力和知名度的高性能专业化电竞硬件设备开发商，但市场份额增长已趋于稳定，如何突破现有产业和地域边界寻求新的客户资源和发展空间，打造“第二增长曲线”，成为亟待思考的关键问题。

好风借力，“破圈”信创

为保障国家信息网络安全可控，避免信息技术产业链关键环节被“卡脖子”，信息技术应用创新产业（简称信创产业）迎来了政策和市场双重加速的黄金发展期。在此关键时期，雷神科技前瞻性地提出“电竞+信创”的双轮驱动发展战略，凭借先前积累的技术优势、研发资源和制造能力从电竞产业向信创产业“破圈”。雷神科技先后与中科曙光、芯动科技等合作方形成深度合作关系，加快信创产品的研发、制造和适配。此外，雷神科技已有的笔记本电脑、台式主机、服务器、存储和云终端在内的产品矩阵，也为提供信创整体解决方案奠定了坚实基础。截至2023年三季度末，雷神科技已累计中标八大行业近200个项目，其中，基于兆芯新一代6000G的移动办公解决方案成功入选“2023年信息技术应用创新典型解决方案”。

随着人工智能等新兴科技的发展和普及，雷神科技需要实现从传统互联网思维向智能思维跃迁，不仅要加快人工智能技术应用的研发，还需要将新兴技术与不同场景的差异化信创产品需求相结合，这对其研发和市场洞察能力提出了新要求。加大研发投入，培养和引进高端人才，以保持其技术优势，助力实现关键技术的国产替代，将对雷神科技的未来发展提出考验。

“出海”远航，耕耘当地

近年来，旨在推动中国企业出海布局的政策密集落地，为中国企业在全球范围内拓展新的市场空间提供了强有力的支持。在对海外用户需求的探索上，李艳兵强调“好的产品一定要满足当地的需求”，雷神科技最终采取“小规模测试，再到大规模推广”的策略有序稳健地进入海外市场，通过小规模试销获取用户真实反馈，然后筛选真正符合用户需求的产品。在海外销售和服务渠道的建立上，雷神科技制定了“跨境电商+线下经销”双渠道战略，并注重建立本土化营销与销售体系，选择与当地团队合作，“借助当地团队更深刻了解当地用户服务需求，从而提供更贴近当地的服务”。通过实施本土化的海外经营战略，雷神科技陆续登陆欧洲、东南亚、拉美、北美等海外市场，2023年实现海外主营业务收入7.3亿元人民币，同比增长51.21%，2024年上半年海外收入占比超过30%。

本土化战略让雷神科技成功进入海外市场，但如何扎根海外市场成为新的难题。特别是在全球贸易保护主义倾向蔓延的背景下，中国本土品牌的出海成本预期将进一步增加，如何控制成本并在全球范围内调动和协调资源成为雷神科技面临的新挑战。

赵文红：西安交通大学管理学院教授

刘加良：西安交通大学管理学院博士研究生

李如：西安交通大学管理学院硕士研究生

贾中升：雷神科技董事，海尔康养产业战略运营、投资发展负责人

责任编辑：周扬

来源：《清华管理评论》2025年4月刊