智能体监护：人与技术的第五种关系

人与技术的关系，正在从“使用与被使用”走向“监护与被监护”。赢得未来的组织，也许不是那些拥有最先进底层算法的组织，而是那些最善于“抚育”智能体，敢于为其担责，并与之建立最高效、最负责任的新型监护关系的组织。

文 | 郭迅华、蒋婷、杜沐暄、易成、徐心、张敏

当具备记忆、规划、工具调用与持续学习能力的智能体（AI Agent）大规模涌入各类业务场景，成为与人类并肩协同的“数字员工”时，管理学词典中尚缺少一个准确的词汇来定义和理解人与技术之间的这种全新的互动模式。

我们习惯于将技术视为工具——听话、可控、定型且结果可预测，人类是它的使用者，即用户。然而，当新技术“进化”为智能体时，一种新的张力正在浮现。一方面，智能体不再是开发完成便可反复使用的软硬件系统或工具，而是具备强大潜在学习能力与高度成长性、需要持续“调教”的动态实体——它们在每一次交互中微调心智，在每一个反馈中演化行为。另一方面，智能体具有超越传统软硬件技术的强大决策能力和执行能力，但在法律与社会意义上完全不具备民事行为能力——它们能做主，却无法为结果担责。

当技术工具拥有了自主生长的可能性，当代码拥有了独立的决策权和行动力，传统的信息技术使用框架正在失效。智能体学习成长的潜力与需求，以及强能力与零担责的矛盾，呼唤一种人与技术的新型关系。

第五种关系

技术哲学家唐·伊德（Don Ihde）在其影响深远的著作《技术与生活世界：从伊甸园到尘世》中，提出一个经典的框架，将人与技术的关系概括为四种：其一是具身关系（Embodiment），技术是透明化的，成为身体的延伸，如眼镜、电话；其二是诠释关系（Hermeneutic），技术提供需要解读的表征，如仪表盘、数据图表；其三是他异关系（Alterity），技术作为一个“他者”与我们互动，如ATM机、早期聊天机器人；其四是背景关系（Background），技术是沉默的环境基础设施，如电力系统、中央空调。

这一框架完整地描绘了工业时代至信息时代人与技术的互动图景。然而，今天的AI，特别是具有生成式行动能力的智能体，不再只是透明的身体延伸、提供读数的被动工具、封闭对话中的简单“他者”或完全沉默的背景，而是能够代表我们行动的实体。这种根本性的不同，使得人与智能体的关系无法用上述框架中的四种关系来描绘。因此，我们提出人与技术的第五种关系——监护（Guardianship）。这是一种新的关系形态，需要我们用新的眼光来审视，需要管理者用新的理念、思维来驾驭。

监护关系与前四种关系的根本性不同集中体现在两个维度上，一个是关系动态性，另一个是责任结构。

从关系动态性维度看，前四种关系本质上是静态的使用与被使用关系：技术是固定的身体延伸（具身）、单向的信息源（诠释）、封闭的对话伙伴（他异）或习以为常的环境（背景）。监护关系则呈现出动态“抚育”（Parenting）的特征：智能体需要在与人及环境的交互中不断感知新信息，通过人设（Soul/Identity）、记忆（Memory）、技能（Skill）、鞍辔（Harness，即约束与驱动框架）等形式持续学习和接受“教化”，其“心智”与行为会不断演化。人与技术之间形成一种发展的、培育的关系，如同父母与孩子。

从责任结构维度看，在前四种关系中，人类始终是唯一且完全的行动和责任主体。技术是工具、信息源、对话者或环境，其行为由人类设定，产生的后果自然也由设定该行为的人承担。在监护关系中，智能体具有主动的生成性行动能力，但人类却必须为其行动承担替代责任（Vicarious Liability）。这是一种以往所未有的、非对称的责任结构。例如，当合同评审智能体在法务审核中漏掉一个关键的风险条款、智能客服自作主张承诺客户超出公司政策的巨额退款、供应链智能体因为数据幻觉而向供应商下达荒唐的天量订单时，面临法律追责与财务损失的不是“数字员工”，而是部署和授权它们采取行动的“监护人”。

监护关系揭示了一个简单但关键的事实：我们面对的不再是一个可被使用的“物体”，而是一个需要被抚育、引导，并为其行为承担最终替代责任的“数字实体”。在这样的关系下，成功的关键将不再是编写出更精确的代码，而是建立更智慧的监护关系。这意味着管理者的角色正在从“用户”转向“监护人”。在表1中，我们将人与技术的五种关系并置对比，以反思新型关系对于管理者的挑战。

“监护”的双重面孔

“监护”一词，既包含“抚育”的温情与引导，也包含“担责”的严肃与底线。这双重面孔相互依存，共同定义了管理者在AI时代的新型角色。

抚育：智能体的成长与社会化

管理智能体，本质上是为其建立“心智”与“价值观”，这类似于人类社会的抚育与教化。与一经部署便成型的传统软硬件系统不同，智能体具有巨大的学习潜能、高度的可塑性与持续的成长性。它们会在与用户、环境的每一次交互中积累经验，动态调整自身的反应模式。正因为这种鲜活的成长属性，传统的基于规则的技术设计和系统开发模式正在失效，管理者必须像教导心智能力尚未成熟的学徒或孩童一样，通过构建动态的感知与行动框架来塑造智能体的行为规范与商务认知。就当前的主流智能体架构而言，这种“抚育”可以落到四个维度上。

·设的铸造（确立价值观）：为智能体确立基本的行事原则与身份认同。例如，通过底层设定告诉客服智能体：“你是一家重视诚信与客户长期关系的公司的代表，你的核心原则是诚实、克制、在权限内解决问题。”

·记忆的沉淀（积累经验）：让智能体在交互中积累长期记忆，从过去的成功交易或失败客诉中发现规律，将组织的隐性知识逐步内化为自身的“业务直觉”。

·技能的传授（赋予能力）：赋予智能体调用企业ERP、操作数据库或发送邮件的权限，并像带徒弟一样，教导它在何种情境下组合使用何种工具以达成最优目标。

·鞍辔的牵引（约束与驱动）：在赋予AI自由度的同时，为其套上运行的约束与驱动框架。通过动态权限控制、审批熔断等机制，在“鼓励自主探索”与“严守合规底线”之间保持适度的管理张力。

一位资深AI产品经理感慨：“我们过去是‘编程’，现在是‘育人’。最大的挑战不是技术本身，而是如何通过这套人设与记忆系统，把我们自己都未必能清晰表达的商业直觉和伦理分寸，成功地‘教’给AI。”

担责：“替代责任”的引入

从法理意义上来说，监护关系通常用于应对一种特殊的主体状态：具有一定的物理行动力，却缺乏完全的民事行为能力。当前的智能体正处于这样一种特殊状态：它们在真实世界的业务场景中展现出超越人类的强大执行力，但在法律与社会属性上仍是无担责能力的“数字未成年人”。

面对这种非对称的责任结构，管理者必须扮演责任主体的角色。这种担责实质上是法理上的替代责任在管理情境中的一种新形态。近年来出现的一系列智能体危机生动地诠释了这一形态。2024年初，加拿大航空因智能客服“自编规则”向旅客输出虚假退款政策被起诉，加航试图以“聊天机器人是独立实体，应对自身行为负责”为由推卸责任，被法庭驳回，法庭最终判定企业必须为智能体的承诺全额买单。在更为复杂的供应链与核心运营场景中，无论是AI系统自作主张下达错误订单（如Taco Bell的点餐AI事故），还是在自动审核中漏掉致命的合规条款，最终的责任承担者都必然是部署并授权该智能体行动的组织及其人类管理者。

因此，担责要求管理者建立一套新的防御与兜底体系：不仅是在出了问题后勇敢买单，更要在放权智能体执行业务的同时，前置性地构建起有效的熔断机制、人类复核节点与审计追踪链路。管理者必须认识到：自己既是引导AI成长的“导师”，也是其所有行为后果的“最终兜底者”。

实践中的四种监护风格

在实践中，企业应如何履行“动态抚育”与“最终担责”两项职责？教育心理学中的“抚育风格理论”（Parenting Styles Theory）指出，对具备成长潜力的实体，应当在“响应度”（给予支持与反馈）与“要求度”（设定边界与规则）之间寻求平衡；组织管理中的“问责理论”（Accountability Theory）则指出，主体应当为决策的过程和结果提供正当性证明并承担后果。借鉴并融合这两种理论视角，我们可以建立一个二维矩阵（见图1），在“培育度”和“把关度”两个维度上，审视管理者可能运用的“监护风格”（Guardianship Styles）。其中，培育度（Degree of Cultivation）对应抚育理论中的响应度（Responsiveness）与问责理论中的过程问责（Process Accountability），衡量管理者在日常工作中向智能体注入业务语境与隐性知识的反哺强度；把关度（Degree of Gatekeeping）则对应要求度（Demandingness）与结果问责（Outcome Accountability），反映管理者对智能体输出结果进行强制人工复核与风险干预的严密程度。两个维度区分出四种监护风格。在浪潮集团的“数智员工”应用实践中，四种不同的监护风格均得到了不同程度的体现（见表2）。

监护风格矩阵揭示了一个基础性的管理逻辑：单一的监护模式无法适配所有AI智能体。企业需要通过场景化区分，在效率、成长空间与风险之间找到平衡。例如，在浪潮集团的实践中，合同审核员小孟作为一名优秀监护人，对风险低的“版本对比”功能完全放手（委托型），但对核心的“合同评审”功能建立了“强制反馈”的严格闭环（专制型）。这种差异化的监护风格，标志着AI管理正在走向基于组织审查机制与智能体成长规律的精细化新阶段。

监护人的核心能力

从“用户”到“监护人”的角色转变，要求管理者能够灵活采用不同的监护风格，在培育与把关的双轴上平衡并驾驭好自己与智能体的新型关系。从这个意义上说来，监护人应当具备三方面的核心能力。

能力一：培育支持力

赋予智能体自主权，不等于放任自流或简单的对错拦截。培育能力的核心是抚育理论中的“响应度”，即对智能体的行为给予及时、高质量的业务语境反馈，支持其人设、记忆与技能等方面的动态进化。

在管理实践中，这体现为业务语境的持续注入。当智能体作出不当决策时，管理者不仅要指出错误，更要补充其缺失的记忆或隐性知识。在浪潮集团的合同评审场景中，监护人对智能体的每个决策“反馈对错”，这正是一种高响应度的“数字抚育”循环。监护人通过持续的、具体的错因反馈，将人类的管理知识和商业直觉逐渐转化为智能体的经验，从而不断提升其业务智商。

从关注代码对错到守护智能体的动态成长，这是培育支持力的核心转变。管理者如同球场上的教练，虽然无法控制球员的每一次触球，但通过高质量的临场反馈与战术复盘，能够为智能体的演化与成长提供不可或缺的支撑。

能力二：把关牵引力

传统的信息系统管理要求业务人员将需求转化为精确的逻辑流程图。面对具有自主生成特性的智能体，这套面向过程控制的方法论似乎不再那么有效。借鉴抚育理论中的“要求度”概念，管理者和业务人员不再是事无巨细的流程操作者，而是设定高标准、清晰红线的“权威把关人”。

在传统的指令编码范式中，管理者需要为库存管理系统编写具体的规则路径，比如规定“当SKU A的库存低于安全库存10件且过去7天日均销量大于2件时，发起数量为20件的采购订单”。在把关牵引的新能力要求下，管理者转变为为库存管理智能体设定目标与边界：“你的目标是优化仓库整体运营效率，核心把关指标是将库存周转率提升10%，同时将缺货率控制在2%以下。你可自主调用数据制定采购计划，但单笔订单超过5万元必须提交人工审核。”

这一关键转变标志着管理重点从规定具体路径转向定义成功边界与底线。这构成了监护矩阵中“把关度”的基础，它要求管理者对业务本质有更深的理解，能够前置性地设计熔断机制与人工复核节点，而非停留于直接的过程控制。

能力三：责任承接力

无论是采用放手的委托型监护还是严管的专制型监护，监护矩阵能够运转的前提，在于管理者具备一种新的责任意识：敢于并善于为并非自己直接执行的行为承担替代责任。在传统模式中，工具出了问题，可以归咎于“系统Bug”；在监护模式中，管理者的核心担当是为智能体的自主决策兜底。

具备责任承接力的管理者知道如何恰当地内化外部冲击。在操作层面上，这体现为内外双向动作。对外，当智能体引发业务危机时（如供应链智能体错下天量订单），管理者不以“系统失控”为借口推诿，而是以人类身份主动担责并协商解决，从而维护组织的商业信用。对内，管理者将外部冲击转化为智能体能力迭代的动力。例如，在流程中新增必要的熔断红线（强化把关），并将错误模式作为负面经验注入智能体的记忆中（强化培育）。这种将外部责任转化为内部控制升级的“智能体领导力”，正是驱动把关与培育机制不断完善的关键枢纽。

监护关系的治理策略

良性的监护关系不仅需要管理者个体层面的悉心维护，更需要组织在治理层面上为这种新型关系提供生长的土壤。对于这一充满自主性、动态性与不确定性的第五种关系的治理，组织可以在三个维度上探寻有效的策略。

治理策略一：动态的权责边界与双线校验机制

传统的信息技术权责治理依赖于相对静态的权限矩阵（如“谁有权访问什么菜单功能”），这种机制在面对具备高度生成性能力的智能体时不再有效。为了将“担责”落到实处，组织需要在部署智能体的同时，建立起“过程－结果”的双线校验机制，使之成为约束和牵引智能体的动态“鞍辔”。

这意味着，组织需要明确界定智能体在不同业务场景下的自主行动权与人类复核线，不应简单授予智能体笼统的权限。例如，在内部知识问答或初级文案起草等试错成本较低的场景，组织可以授予其较大的自主探索权；对于涉及大额资金调拨、核心代码提交、对外法律承诺等高风险场景，则必须在业务流程中建立“智能体起草—人类复核—联合签发”的机制，强制嵌入人工复核的“熔断点”。在此过程中，系统重点监控智能体推理过程的合规性，将最终业务输出的拍板权锁定在人类监护人手中。这种将问责逻辑编码为双线校验协议的做法，是组织抵御替代责任风险的重要防线。

治理策略二：构建“隐性知识”的持续反哺链路与试错文化

“抚育”不能仅仅依赖管理者口头的教导。组织需要提供一条能将人类经验转化为机器心智的系统链路，并在内部打造建设性的反哺文化。当智能体“惹祸”时，对内复盘应当从追究工具失灵转变为追问“我们的目标设定（把关）或知识注入（培育）哪里出了问题”。

在数据架构上，当人类监护人纠正了智能体的不当决策，或者为其补充了特殊的业务背景信息时，系统应当能够高效地捕获这些纠偏动作与语境注入。在浪潮集团的实践中，企业为一些介入复杂决策判断的智能体设计了“强制用户反馈”的交互节点。这一机制正是将每一次实践活动转化为完善“鞍辔”与充实“记忆”的关键链路。通过这种反哺，人类员工的管理知识与业务直觉被持续输送给智能体。只有打通了这条链路，组织才能在构建弹性试错文化的同时，实现隐性经验的数字化传承。

治理策略三：重塑人类员工的价值评估与角色定位

当执行层面的大部分工作被智能体接管，组织将会面对一个根本性的问题：人类员工的价值究竟在哪里？如果绩效考核依然停留在“处理了多少个表单”“审查了多少份合同”，那么智能体将会成为人类员工的竞争对手，监护关系便会异化为敌对关系。

要维护好监护关系，组织需要在绩效与文化层面重塑人类员工的价值评估体系。浪潮集团合同管理人小孟的职业轨迹转型是一个极具启发意义的典型实例。她从一名传统的合同审核运营人员，逐步成长为智能体“合同专员”的优秀监护人，实质上成为一名AI业务开发者与训练师。她的卓越贡献不再是一行行审合同，而是展现出色的把关牵引力与培育支持力：分析错误模式、迭代校验规则、提升智能体的“业务智商”。组织的价值体系应当珍视这样的“数字抚育者”。只有在组织架构与激励体系上将这类岗位确立为备受尊重的核心角色，人智共治的新型契约才能真正稳固。

人智共治的组织未来

面对具备学习与成长潜力、工作执行力强大却毫无民事行为能力的智能体，我们不再只是用户。我们需要投入智慧与耐心去抚育、引导其成长，将其从青涩的“数字未成年人”培养为与组织价值观高度对齐的成熟伙伴。

进一步而言，这种监护关系不是单向的控制，而是一种人与技术的“双向演化”。就像抚育子女的过程会重塑父母的心智一样，在为智能体注入业务语境与决策逻辑的过程中，人类监护人也在不断审视和反思自身的经验知识与管理智识。从这个意义上来说，智能体的成长也将成就监护人职业能力的提升与认知边界的拓展。

人与技术的关系，正在从“使用与被使用”走向“监护与被监护”。赢得未来的组织，也许不是那些拥有最先进底层算法的组织，而是那些最善于“抚育”智能体，敢于为其担责，并与之建立最高效、最负责任的新型监护关系的组织。

郭迅华：清华大学经济管理学院教授

蒋婷：清华大学经济管理学院博士后

杜沐暄：清华大学经济管理学院博士生

易成：清华大学经济管理学院长聘副教授

徐心：清华大学经济管理学院教授

张敏：浪潮云信息技术股份公司人工智能能力中心部长

责任编辑：刘永选

来源：《清华管理评论》2026年6月刊